推出第一项服务之前，应该验证什么？

列出可能让服务无法成立的假设

先用普通语言说明服务：为谁、在什么情境下、提供什么交付物。把尚不确定的部分标出来。问题可能并不经常发生，买方可能另有其人，必要信息可能拿不到，实际工作也可能比计划流程耗时更多。

SBA 的规划材料区分客户研究与可选方案分析。它可以帮助开始调查，但不能证明某项具体服务已经有需求。阅读原始企业规划指引。

让最初版本小到可以调查。“为独立店铺提供每月产品信息审核”，比“为所有小企业提供完整增长解决方案”更容易讨论。本站定位工作表可以帮助明确客户、情境和边界，也让尚未确定的承诺更容易被发现。

把三类证据分开

称赞只能证明对方表达了赞同，不能自动当作承诺、购买或交付测试。完成一次试点，也只证明该条件下的这次工作，不代表无限容量或已经成立的盈利模式。把每项观察放回原有范围，才能避免过早下结论。

先了解现状，再推介未来

邀请相关的人描述上一次面对问题时的经历：什么触发了问题，试过什么，谁参与决定，还有什么未解决？通过追问理解事情顺序，而不是把对话引向自己想卖的服务。

简要区分对方陈述、自己的解释和缺少的信息。在获得许可的前提下，只记录工作确实需要的细节；匿名摘要可能已经足够。不要把虚构访谈包装成研究，也不要认为小型便利样本能够代表整个市场。

如果不同店铺描述不同问题，应保留差异。一家缺摄影，另一家缺库存信息，还有一家缺可靠审核流程。统称“所有人都需要更好内容”，反而会隐藏服务必须作出的取舍。理解问题后，可以借助现有客户问题指南，把重复疑问转化为清楚解释。

设计范围明确的下一次检查

选择一个假设，写明什么观察会让你继续、调整或停止。开始前约定范围、所需输入、责任和结束点。试点不应悄悄变成无限期提供完整服务的承诺，也不应只在结果看起来好时才宣布完成。

Stanford d.school 的 Design Thinking Bootleg 包括原型和测试等模式，是方法上的参考。本文记录表与示例为原创编辑辅助材料，不是获得 Stanford 认证的验证流程。查看原始资源。

对于服务，可以与客户一起检查一小份获准提供的样例，判断拟议交付是否回答约定问题。如果涉及收费或真实项目，应另行明确实际条款。落地页或模型不能宣称尚未建立的能力；调查的目的正是找出这些未知项。

虚构示例：检查结果将支持什么决定

虚构场景：创业者计划为独立店铺提供产品信息审核。尚未确定的假设是：清单与简短审核能否帮助店铺准备可用信息，并减少反复澄清。

这份计划不包含研究发现。执行前，创业者仍需决定什么结果有助于判断，以及工作是否可行。执行后应如实记录，包括意外情况或未完成测试。不能为了证明想法正确，就把不方便的观察换成好评。

下载记录表，决定下一步

下载服务验证记录表

逐项记录假设、拟观察内容、取得的证据、其他可能解释、限制和下一决定。无法取得的信息保留未知。记录表是工作文档，不会给企业生成一个“已经验证百分比”。一项假设成立，也不意味着整套服务都已验证。

把服务写成网页时，可以通过内容需求生成器，区分拟议答案、已核实证据和未解决问题。如果下一步是提案沟通，可用本站跟进指南保持决定与联系计划清楚。

结论可以是缩小范围、测试另一项假设、暂缓发布，或以明确边界提供服务。只要依据实际学习，而不是急着宣布成功，这些都可能是有价值的下一步。